Duurzame doelstellingen om je vingers bij af te likken
Ernest van de Voort - Albron
Horecaman Ernest van de Voort werd opgeleid met een klassieke focus op winst, groei en het idee dat duurzaamheid een grote beperking is. Gaandeweg begon de traditionele formule van overconsumptie in de voedingsindustrie aan hem te knagen. Hij besefte dat zijn impact als grote cateraar enorm is, zelfs als hij maar 10% van alle gasten in zijn restaurants zou kunnen verleiden tot een betere keuze. Niet meer, meer, meer, maar minder en duurzamer, zonder in te leveren op smaak of beleving. Ernest vertelt over de vier duurzame doelstellingen van Albron, waarmee ze voeding op de kaart zetten die goed is voor mens én planeet.
Hoe Ernest de duurzame smaak te pakken kreeg
In 2016 zette ABN AMRO de vraag voor een restaurant in hun circulaire paviljoen Circl uit. Dit was voor Ernest het startpunt om zich echt goed te verdiepen in circulariteit. “Ik zag de overconsumptie in onze branche en verbaasde me dat bijna niemand daar vragen bij stelde. De planeet gaat naar de haaien, ik kwam erachter dat de impact van hoe wij opereren als cateraar enorm is. Geïnspireerd door Thomas Rau en zijn circulaire dienstenmodel, door de Blauwe economie van Gunter Pauli en de visie van gemeente Amsterdam over de circulaire stad, kwam ik achter de voordelen van circulariteit. Ik zag dat er in de horeca nog veel kansen lagen om daar vorm aan te geven; er waren in die tijd nog veel stappen te zetten. Helaas ging Circl aan onze neus voorbij, maar we kregen wel de kans om ons concept The Green House voor het Rijksvastgoedbedrijf te realiseren.
Vier duurzame doelen
Albron wil grote groepen mensen laten genieten van duurzaam en gezonder eten en drinken, dat wel nog betaalbaar is. Daarbij ligt de focus op vier doelstellingen waar het snelst de grootste impact op gemaakt wordt:
1) Reduceren van verspilling
““Wij hebben als cateraar maar liefst drie momenten per dag de kans om gasten tot betere keuzes te verleiden, subtiel een boodschap te delen én directe impact te maken.””
De grootste impact zit volgens Ernest in het reduceren van verspilling en terugdringen van overproductie bij henzelf en de leveranciers. “Niet meer meer meer, maar minder, duurzamer en gezonder, terwijl mensen toch een fantastisch moment beleven en gastvrij en zorgeloos genieten. Zonder opgeheven vingertje. Je gaat immers naar een restaurant om fijn, lekker en gezellig te eten en te verbinden, niet om de wereld te verbeteren. Aan ons de taak om daar toch iets mee te doen. Dankzij eten hebben wij als cateraar maar liefst drie momenten per dag de kans om een eter tot een betere keuze te verleiden, subtiel een boodschap te delen én directe impact te maken. Elke dag weer. Als je bedenkt dat we met Albron alleen al in Center Parcs 10 miljoen mensen per jaar bereiken, dan is de impact die wij als bedrijf door onze keuzes voor elkaar kunnen boksen enorm.
In samenwerking met Orbisk monitoren we sinds een jaar alles dat we weggooien: zowel het soort voedsel als de hoeveelheid gewicht. Door corona hebben we nog maar weinig data, maar we weten ook uit eigen ervaring al waar we verspilling kunnen tegengaan. Met name van buffetten gooien we veel weg. Soms wordt er wel 50% weggegooid omdat voedsel maar twee uur mag staan. Dat pakken we van twee kanten aan. We bereiden dichter op het moment, bijvoorbeeld door ter plekke te wokken. Daardoor kunnen we beter inschatten hoeveel we nodig hebben. Dat kost wel meer personeel en meer tijd voor de gasten, maar scheelt heel veel voedselverspilling. Daarnaast gaan we op basis van de bijgehouden data in gesprek met onze leveranciers om de manier waarop we voedsel aangeleverd krijgen aan te passen. We vragen hen bijvoorbeeld dozen van 10 kilo frites te verpakken als twee porties van 5 kilo. Dan hoeven wij niet de hele doos in één keer op te bakken en hoeven we minder weg te gooien. Als grote, dominante partij kunnen we dankzij onze inkoopkracht veel afdwingen. Wanneer wij de vraag veranderen, schakelen leveranciers. En soms ook niet. Er zijn grote aanbieders die hard roepen ‘on the way to planet proof’ te zijn, maar voor ons gaan ze veel te langzaam en het gesprek is soms lastig. Wij willen écht biologisch en duurzaam, niet ‘onderweg naar’. Daarom zijn we in zee gegaan met een kleinere biologische zuivelproducent in de Weerribben, een lokale groenteboer en met Kipster. Allemaal kleinschaliger, wendbaarder en veel ambitieuzer.”
2) Eiwittransitie: 75% plantaardig zou moeten kunnen
““We kunnen tot maar liefst 75% van de dierlijke eiwitten omzetten naar plantaardig.””
Het reduceren van dierlijke eiwitten is ook een belangrijke factor in het minimaliseren van de footprint vertelt Ernest. “Ons doel is onze consumenten minder vlees en zuivel te laten nuttigen. Dat doen we niet omdat we tegen vlees zijn, maar om de methaanuitstoot van veeteelt terug te dringen. Methaan heeft acht keer zoveel impact als CO2! Minder dierlijke eiwitconsumptie draagt dus enorm bij aan het reduceren van de opwarming van de aarde. Daarnaast kan er met plantaardige eiwitten een groot gezondheidsvoordeel behaald worden. Een win-win situatie dus. We hebben als cateraar de kans om tot maximaal 75% van de dierlijke eiwitten om te zetten naar plantaardig. Daar gaan we voor. Bij een steakhouse is dat lastig, maar in andere concepten kan het wel. We passen daarbij gewoon onze receptuur aan, zonder dat direct te benoemen. Zo hebben we onze slager gevraagd in al onze hamburgers 20% oesterzwam te gebruiken, is al onze slagroom plantaardig, bevat de spaghetti bolognese een vleesvervanger in plaats van gehakt en is alle kaas over de pizza’s al 50% vegan. Onze biologische melk bevat per glas 20 in plaats van 30 cl, zo besparen we ook weer dierlijke eiwitten zonder in te leveren op de smaak. Klanten willen immers een glas verse melk, een lekkere ijscoupe of een heerlijk bord Italiaanse pasta, en die beleving bieden we ze. Zonder dat we hen lastig hoeven te vallen met een duurzaamheidsverhaal in hun vrije tijd.”
3) Korte ketens
“Wij halen ons voedsel van dichtbij mits dat duurzamer is en CO2 en water bespaart. Daarbij voelen we de verantwoordelijkheid alles af te waarmee we verspilling tegen kunnen gaan. We hebben bijvoorbeeld een contract met Kipster waarbij we ons committeren tien jaar lang alles af te nemen van een stal zodat er niets verspild wordt: dus eieren, hennen én hanen. De stal, het voer en de exploitatie is circulair en we hebben er bewust voor gekozen een paar cent meer te betalen voor een ei om zo duurzamer te opereren.
Tot slot zetten we ons afval zoveel mogelijk opnieuw in. We hebben geen single use plastic meer en scheiden organisch afval, plastic, glas, papier, karton, olie en vet dat we als biodiesel verkopen. Onze koffiedrab zetten we in voor oesterzwammen, die we ook weer terugkopen voor in ons gehakt onder andere. Alle sinaasappelschillen gaan naar PeelPioneers en we proberen onze opdrachtgever Center Parcs te bewegen om de zeepjes die daarvan gemaakt worden af te nemen voor in alle huisjes, ondanks de hogere kosten.”
4) Vitaliteit
Volgens Ernest is het ook belangrijk om in te zetten op een gezondere levensstijl. “Vitaliteit draait voor ons om een beter leven, fit en vol van energie. Een gezondere levensstijl leidt tot meer levensgeluk. Gezonder eten en drinken heeft directe impact op zowel vitaliteit als op ons milieu. We dragen daar proactief ons steentje aan bij door minder vlees en meer groenten en fruit te serveren. Ook reduceren we drastisch suiker, zout en waar mogelijk vet en calorieën. Door dit structureel terug te dringen maken mensen zelfs onbewust een gezondere keuze, zonder daar zelf iets voor te hoeven doen.
De prijs van duurzame keuzes
““Maar liefst 26% van al onze kosten bestaat uit inkoop van voedsel. Als we daar een derde van kunnen terugdringen kunnen we de meerkosten van duurzaam en gezonder makkelijk financieren.””
Ernest vertelt over de invloed op het businessmodel van Albron: “Op de korte termijn kost het ons her en der marge, worden sommige producten zoals melk iets duurder. Aan de andere kant leveren keuzes als á la minute voedsel bereiden en andere verpakkingseenheden ook besparingen op. Op de langere termijn moet duurzaamheid zich helemaal kunnen terugverdienen: in principe zouden we een derde van de voedselverspilling moeten kunnen terugdringen. Dat scheelt enorm veel kosten, zowel aan arbeid als aan inkoop. Maar liefst 26% van al onze kosten bestaat uit inkoop van voedsel. Als we daar een derde van kunnen terugdringen kunnen we de meerkosten van duurzaam en gezonder makkelijk financieren. En dan maken we naast een financiële impact ook nog eens impact op gezondheid en terugdringen van CO2!”
Groen pionieren met The Green House
Naast de vier duurzame doelstellingen die door het hele bedrijf zijn geïmplementeerd, heeft Albron ook een nieuw concept uitgerold: The Green House. Ernest vertelt over het circulaire paradepaardje van Albron: “Het pand waarin het restaurant zit, is volledig demontabel. Zelfs de fundering. Het is gebouwd met veelal hergebruikte materialen. De glazen gevelbekleding is afkomstig van de voormalige Knoopkazerne, tafels zijn gemaakt van sloophout door mensen met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. Alle (ontwerp)keuzes zijn getoetst op de mate van circulariteit aan de hand van de building circularity index.
““Wij nemen een circulaire dienst af en leveranciers ontvangen daarvoor de zekerheid van een langlopend contract.””
Het was echt pionieren, ook met de diensten die we inkopen. We hebben leveranciers gezocht die als partners in een transparante samenwerking voor 10 jaar aan ons verbonden zijn. We delen open informatie over kosten, risico en marge. Wij nemen een circulaire dienst af en leveranciers ontvangen daarvoor de zekerheid van een langlopend contract. Door die zekerheid durven ze ook te experimenteren en ons meer circulaire mogelijkheden aan te bieden. Zo zijn we geen eigenaar van ons meubilair, maar we betalen per keer dat iemand aan tafel zit aan onze leverancier Maasdam. Hetzelfde geldt voor ons bestek van Schoondergang Van Zwanenburg: we betalen per keer dat iemand het gebruikt. Zo betalen we ook niet voor de kruidentuin, maar voor de oogst. We nemen lichturen af van Trilux, geen armaturen, lampen of stroom. En ons organisch afval wordt gecomposteerd waarbij we per kilo afval betalen voor de machine van Milieuservice Nederland.
Wij hebben partners gevonden waarbij de lange termijn en continuïteit de essentie is in hun bedrijfsvoering. Met hen hebben we het open en bloot over businessmodellen en cijfers. We vroegen: wat wil je verdienen aan je dienstverlening? Wanneer het ons te duur was, zijn we niet op prijs gaan sturen maar hebben we om meer diensten gevraagd.
Iets dat heel lastig af te dekken is, zijn risico’s als faillissement, een economische crisis et cetera. Wanneer wij als The Green House failliet zouden gaan, heeft de leverancier van onze producten een probleem omdat het meubilair bijvoorbeeld nog niet is afbetaald. Alle risico’s hebben we daarom niet geprobeerd dicht te timmeren in een contract, in plaats daarvan hebben we de ‘Scheur in je broek’ clausule bedacht: in feite komt dat neer op een restitutie van je investering. Leveranciers die meer risico willen dragen, konden een hoger tarief per eenheid bedingen. En wanneer wij geen gasten hebben, hoeven we ook niet te betalen. Alle partnerships hebben de pandemie doorstaan, afspraken hebben van beide kanten stand gehouden ondanks de totale vraaguitval.”
Van donkergroene gasten tot duurzaamheidsgroentjes
““Je kan niet gezond zijn op een ongezonde planeet.””
Ernest vertelt over de verschillende doelgroepen die Albron bedient. “The Green House kent wat duurzaamheid betreft een toegankelijk publiek. Zij kiezen vaak al specifiek voor ons restaurant uit groene overwegingen. We vertellen daar ons verhaal via de menukaart, nieuwsbrief en onze medewerkers. Gasten bij The Green House waarderen het ook dat we daar uit duurzaamheidsoverwegingen bijvoorbeeld überhaupt geen jus d'orange serveren maar een lokale vlierbloesemsap, omdat dat van dichterbij komt. Dat is in Center Parcs lastiger.
In onze bedrijfsrestaurants proberen we bezoekers te helpen via een app, waarin we informatie over nutriëntenwaarde en duurzaamheidskenmerken bieden. Je scant het voedsel en krijgt alle informatie. Wanneer je aangeeft wat je belangrijk vindt, kunnen we zelfs persoonlijk advies geven én als restaurant ook beter inkopen, wat weer enorm bijdraagt aan het voorkomen van verspilling. Het wordt er bovendien goedkoper van. De hamvraag daarbij is nu: hoeveel komen mensen nog naar kantoor?
Bij Center Parcs hebben we een publiek dat wat minder progressief is en sterker vasthoudt aan traditionele waarden op het gebied van eten en drinken. Daar moeten we niet radicaal het roer omgooien en alleen maar planten op het menu zetten, maar de korte periode van beïnvloeding verzilveren en hen helpen een goede keuze te maken. Stapje voor stapje, soms zichtbaar en soms minder waarneembaar. Dat doen we door menu-aanpassingen in de bolognese, hamburger, pizza en slagroom gewoon door te voeren. We informeren mensen daar wel over, maar communiceren het niet uitgebreid. Ook maken we het de gasten makkelijker om een betere keuze voor zichzelf en kinderen te kunnen maken door de gezonde keuze uit te lichten. We promoten geen cola, maar een sapje. En we geven geen 2e drankje gratis maar een spelletje.
Hoe zie jij de toekomst van de horeca?
Jonge mensen denken in gemak en gemaksoplossingen die voedzaam, gezond en beter voor het milieu zijn. Zij gaan veelal voor plantaardig en regionaal met oog voor voedselverspilling. Wanneer je als horecaconcept die slag niet maakt, sla je de plank mis en ga je failliet. Een frietje is nog prima te verkopen, maar dan niet gemaakt van diepgevroren aardappels uit Peru gebakken in slecht vet. Dat willen de consumenten van morgen niet meer. Die kiezen voor een glutenvrije, zuurdesem houtoven pizza in plaats van zo’n druipende American Style schijf. Een biefstuk is vooralsnog lastig te vervangen door dure vleesvervangers, zeker voor de massa. Maar alles wat wel vervangen kan worden moet absoluut gezonder en duurzamer.
Over Albron
Albron verzorgt met 4.000 medewerkers eten en drinken op circa 800 locaties waar mensen werken, recreëren, studeren of zorg ontvangen. Het bedrijf vindt zijn oorsprong in de 19e eeuw in De Volksbond tegen Drankmisbruik. In 2025 wil Albron dagelijks 250.000 gasten laten genieten van duurzaam en gezonde voeding die betaalbaar is. Met jaarlijks 90 miljoen gasten maakt het bedrijf met haar keuzes impact.
